Strategia Aziendale

Cosa significa strategia?

“Strategia” è una parola che capita spesso di ascoltare, in ambito aziendale. Molte persone ne parlano all’interno dell’organizzazione, ma non tutti hanno chiaro cosa significhi davvero e quali siano i contenuti di quella esistente. A volte sembra che alcune aziende abbiano tutto sotto controllo e il loro successo sia quasi automatico. In altre aziende può invece capitare che l’evoluzione dei gruppi dirigenti e la freneticità dei mercati allontanino la gestione dalla strategia iniziale o predefinita, senza però che questo passaggio sia vissuto in modo strutturato. I risultati possono essere: perdita di competitività sul mercato, performance economico-finanziarie non soddisfacenti o inferiori alla media di settore, un generale senso di smarrimento diffuso all’interno dell’organizzazione.

Uno dei motivi principali per cui ciò accade è che la strategia è fondamentale per avere successo nel business, ma definirne una coerente con gli obiettivi e seguirla in modo strutturato è decisamente complesso.

La strategia si può definire come un piano di coordinamento di tutte le azioni da intraprendere nella realtà per raggiungere un dato obiettivo.

Un assunto di base è: la strategia aziendale non ha senso – nell’esperienza di chi scrive – se non è supportata da numeri e obiettivi chiari. Se non è possibile definire e quantificare ciò che si vuole ottenere, il percorso per ottenerlo perde di significato.

Come raggiungere il successo

La strategia serve all’azienda per competere nel proprio mercato e raggiungere il successo. Ora: come si misura il successo? Questa è la prima domanda importante a cui l’imprenditore risponde, indicando la via. Chi ama i termini inglesi parla di mission aziendale. In realtà l’imprenditore stabilisce quali siano le priorità da seguire: il ritorno sul capitale investito, il benessere dei suoi dipendenti, l’impronta ecosostenibile della propria azienda, l’impatto sociale del proprio business. A volte il ruolo dell’imprenditore viene svolto da un gruppo di soci, oppure da un’organizzazione controllante.

In questo articolo si assume che il successo aziendale si misuri con la creazione del massimo valore aggiunto economico. Esso si può riassumere come la ricchezza creata dall’azienda tramite la sua gestione. Si avrà quindi:

Valore Aggiunto = (Ritorno sul capitale investito – Costo del capitale) * (Capitale investito)

Il costo del capitale dipende dalle fonti di finanziamento: interessi sui debiti, remunerazione del capitale sociale.

Il ritorno sul capitale investito è la grandezza più interessante dal punto di vista strategico, perchè è un indicatore affidabile del grado di competitività aziendale. Se la strategia è buona e l’azienda è competitiva sul mercato, il ritorno sul capitale investito sarà consistente.

Il gestore di risorse aziendali (manager) è responsabile della porzione a lui affidata di capitale investito e dei ritorni ad essa conseguenti. Volendo quantificare il ritorno sul capitale investito (ROI = Return On Investment) si può notare quanto segue:

Il Margine Operativo (E.B.I.T. = Earning Before Interests and Taxes) è dato dai Ricavi meno i Costi Operativi. In Italia una nota dolente è certo rappresentata dalla tassazione: l’aliquota totale che grava sugli utili di impresa è una tra le più alte al mondo.

Si è quindi giunti ad affermare che raggiungere il successo aziendale significa – in questo contesto – avere un elevato margine operativo a parità di capitale investito. Essere competitivi sul mercato. L’obiettivo principale della strategia è allora quello di massimizzare la forza dell’azienda nel proprio ambiente competitivo.

Le fasi strategiche

La strategia viene esplicitata in varie fasi. La logica di base è quella di descrivere ciò che serve all’azienda nel proprio ambiente competitivo, con riferimento alla figura precedente.

1. Fase Analitica
   • Interpretazione e analisi dei bisogni dei clienti nel mercato che si vuole servire
2. Fase Progettuale
   • Progettazione teorica del sistema di offerta
3. Fase Organizzativa
   • Realizzazione pratica del sistema di offerta, usando il capitale investito
4. Fase Distributiva
   • Trasferimento del sistema di offerta al cliente
5. Fase di Controllo
   • Verifica dell’applicazione del modello strategico ed eventuale affinamento

I costi più importanti da sostenere durante il processo sono quelli relativi alle fasi 3 e 4. Realizzare il sistema di offerta significa impiegare capitale dell’azienda per attuare il piano strategico ideato.

Aree strategiche di business

Per declinare praticamente il contesto di una strategia si comincia identificando le aree di business di un’azienda. Ce ne possono essere diverse o anche solo una. Un’area strategica di business si individua includendo:

1. Clienti o mercato da servire (Chi)
2. Prodotti offerti (Cosa)
3. Attività svolte per produrre e distribuire (Come)

Ogni area strategica avrà poi un fatturato previsto o effettivo. Esso rappresenta – in proporzione – il suo peso all’interno del disegno generale.

Può sembrare un’operazione scontata, ma la definizione delle aree strategiche di business è molto importante. Permette di disegnare la cornice strategica di un’azienda. E’ vitale capire dove siano realmente collocate le opportunità, gli interessi e i rischi maggiori per la sopravvivenza dell’organizzazione.

Una volta stilato l’elenco delle aree strategiche di business, ognuna di esse viene descritta individuandone il disegno generale e i dettagli di funzionamento. Serve analizzare la struttura della domanda e dell’offerta, studiare i fattori critici di succeso dell’area, le dinamiche competitive, la struttura dei costi associata al business e i flussi di cassa previsti.

Con l’analisi si procurano le informazioni essenziali per capire come impegnare le risorse dell’azienda in un piano strategico vincente. Oppure – può anche capitare – si realizza la non convenienza ad investire o proseguire in una determinata area di business perchè ci sono alternative migliori. E’ certamente meglio stabilire le priorità strategiche prima di sostenere investimenti importanti a supporto del piano.

Redazione di un piano strategico

Il piano strategico aziendale descrive il modo in cui i manager intendono impegnare risorse per raggiungere il successo nei mercati di riferimento per i mesi e gli anni a venire. Nel dettaglio si tratta di:

1. Identificare le aree strategiche di business dove l’azienda intende operare
2. Caratterizzare ogni area tramite l’analisi vista nel paragrafo precedente
3. Scegliere una strategia competitiva per ogni area, precisando il tipo di vantaggio competitivo ricercato
4. Redigere un business plan per ogni area
5. Controllare la consonanza strategica di tutte le scelte parziali
6. Integrare i business plan ed i flussi di cassa parziali in un unico piano strategico

Nel punto 3 si parla di vantaggio competitivo. Nel dettaglio, il vantaggio ricercato sui concorrenti può essere di costo oppure differenziazione. E’ fondamentale capire come i prodotti offerti si collocheranno nelle dinamiche competitive di mercato esistenti (punti 3 e 4 dell’analisi dell’area strategica di business).

Una volta scelte le modalità di business per ogni area strategica, è importante verificare che esse non siano in mutua contraddizione. E’ il significato di consonanza strategica. Ricercare, ad esempio, un vantaggio competitivo di costo in un’area strategica e di differenziazione in un’altra a parità di condizioni può essere complicato.

Il piano generale va poi declinato nella pratica attraverso le fasi strategiche viste in precedenza. Il risultato è un insieme di azioni volte ad impegnare risorse per ottenere risultati ed obiettivi scelti secondo una logica, che sarà oggetto di verifica periodica. L’impatto delle scelte di pianificazione strategica sull’azienda è molto forte. L’organizzazione e la sua catena del valore dovranno essere coerenti con le necessità del piano da realizzare.

Analisi di un piano esistente

A volte un’azienda si trova insoddisfatta dei risultati ottenuti e desidera cambiare. Può essere utile, in questo caso, fermarsi a riflettere ed effettuare una valutazione della propria posizione competitiva sul mercato. Con il risultato dell’analisi, si possono valutare i singoli elementi della strategia.

I parametri dell’analisi sono valutazioni di merito sulla relazione tra risultati competitivi e risultati reddituali. La loro combinazione caratterizza il successo della strategia nell’area di business esaminata. I valori numerici di riferimento per l’analisi possono essere scelti sulla base dell’esperienza aziendale, dei dati storici e delle medie di mercato.

Una volta effettuata l’analisi della posizione competitiva aziendale, è possibile scomporre la strategia nei suoi singoli elementi e valutare l’opportunità di modifiche. Gli obiettivi di un’organizzazione possono cambiare nel tempo e le condizioni di mercato ancora di più. Un’attenta riflessione sul proprio status e il confronto dei risultati con le aspettative dei portatori di interesse porta spesso feedback molto utili per la gestione aziendale.

I consulenti CAE Device sono a disposizione delle Aziende per affiancarle nella valutazione della strategia competitiva, in modo flessibile e affidabile. Le riflessioni sul proprio assetto strategico sono spesso fonte di ispirazione per piccoli o grandi cambiamenti. Osservare la realtà da prospettive differenti può portare grande valore aggiunto: insieme è più facile.

Per ulteriori informazioni e preventivi: daniele@caedevice.net